Banner Validated ID

Conclusiones de los debates en Novagob de las JOMCAL 2016

Calidad = Mejorar (Innovar) con Sistemas y Personas.’s Docs Conclusiones de los debates en Novagob de las JOMCAL 2016

JOMCAL 2016.

Resumen de los debates virtuales en NovaGob.

Seminario I. ¿Hacia una segunda Nueva Gestión Pública?

En el espacio de debate virtual del primero de los seminarios de las JOMCAL surgieron varias cuestiones relativas a las transformaciones generales que está sufriendo el sector público, especialmente el local, a la luz de un contexto económico y político cada vez más complejo. Los intervinientes trataron diferentes asuntos que afectan a todos los niveles de gestión. A modo de resumen, se exponen aquí las principales conclusiones divididas en tres ejes temáticos que acapararon la mayor parte de intervenciones: el liderazgo y la gestión de personas en el sector público, los nuevos valores que impregnan la acción de la Administración y las nuevas prácticas y retos para la gestión pública diaria.

Liderazgo y personas.

Según apuntan varios intervinientes, la mayor dificultad para hablar de una segunda Nueva Gestión Pública radica en que la implementación de la primera ha sido desigual y que en el sector público conviven realidades que corresponden a distintos modelos administrativos. Por ejemplo, a nivel municipal, como subraya Arturo Armario, responsable de Formación de la Mancomunidad de la Bahía de Cádiz, se han multiplicado las estructuras empresariales públicas para producir servicios públicos con modelos gerenciales de modo que, siguiendo con esta filosofía, se puedan emplear los medios del Derecho privado para lograr una gestión más eficiente. Mientras tanto, han persistido defectos del modelo burocrático clásico como el excesivo enfoque en el proceso o la asignación de un papel secundario al ciudadano. El cambio de paradigma presenta por tanto dificultades. No se trata solo de lograr una mejora regulatoria, aunque la misma es imprescindible, sino de lograr cambios culturales, para lo cual es necesario centrarse en el desarrollo del liderazgo público.

Por liderazgo público para la gestión del cambio se entiende pasar de un modelo centrado en el procedimiento a otro donde se inspire a toda la organización en una filosofía enfocada a la creación de valor público y dirija al personal a la obtención de resultados. Debe tener un enfoque estratégico en el que el centro de su labor radique en la definición de objetivos finales y se clarifiquen responsabilidades y recursos. En este sentido hay dos tareas insoslayables para el directivo público transformador: (1) la capacidad de comunicar un proyecto de modo que todos los miembros de la organización comprendan el significado de los objetivos a lograr y las tareas asignadas para ello y (2) la definición de perfiles y competencias para poder formar equipos capaces de abordar lo anterior.

En el caso español, la aprobación del Estatuto Básico del Empleado Público, como señala el director general de Contratación, Responsabilidad Social y Servicios Comunitarios del Ayuntamiento de Logroño, Bernabé Palacín, ha intentado responder a algunos de estos retos introduciendo la planificación, la formación, la participación en la determinación de los objetivos de la unidad y la introducción de sistemas de evaluación del desempeño (si bien su implementación es compleja, como se verá más adelante). No obstante, su implementación no ha logrado dar respuesta a todos los retos como la gestión del conocimiento o la asunción de responsabilidades más allá de la obligación y la competencia individual.

Valores.

Si se habla de una segunda Nueva Gestión Pública hay que saber qué valores pueden inspirarla y en qué medida superan a la original. Según Montaña Merchán, consejera técnica del Ministerio de Hacienda y Función Pública, los valores que inspiraban la NGP original eran la eficacia, la eficiencia y la reorganización de estructuras. El tiempo ha revelado la insuficiencia de esos valores y la emergencia de otros que deben ser integrados en el servicio público como la profesionalización del servicio y una nueva reorganización basada en las necesidades del trabajo.

Quizás uno de los valores más necesarios para transformar la gestión pública sea el de la innovación: esto es, la introducción de nuevos elementos en la organización o los servicios que esta presta con el fin de producir mejoras concretas. Para favorecer la innovación es necesario crear un entorno propicio como defiende Víctor Almonacid, secretario general del Ayuntamiento de Alzira. Desafiar la rigidez de las estructuras, la excesiva burocratización o la ausencia de pensamiento estratégico es imprescindible para que se imponga una cultura de innovación pública. La innovación permitirá introducir no solo cambios en las estructuras, sino también nuevos valores demandados por la sociedad que se pueden satisfacer mediante cambios en los procesos. Un ejemplo de ello pueden ser las cláusulas sociales en la contratación administrativa, algo que permite, al mismo tiempo, satisfacer una necesidad clásica (la provisión de bienes y servicios por parte del sector público) a la vez que se promocionan en la sociedad valores acordes al interés general.

Cambios en la gestión.

La emergencia de un nuevo tipo de liderazgo y de valores en el sector público lleva inexorablemente a cambios en la gestión. Para que los cambios se asienten es necesaria la planificación estratégica para alinear las necesidades estructurales del personal a los presupuestos. La captación y gestión del talento es uno de los principales retos para el futuro. Particularmente complejo se antoja la implantación de sistemas de evaluación del rendimiento de los empleados públicos. Hasta ahora ha sido imposible institucionalizar una fórmula sencilla, pues los criterios de valoración suelen ser subjetivos y no es fácil alcanzar consensos. Pese a las dificultades, Máximo Fraile, técnico del Gobierno de La Rioja, propone un sistema por el que los departamentos de calidad valoren el porcentaje de cumplimiento de las cartas de compromisos y que en los casos de mayor éxito se asignen beneficios económicos, de horario o de formación al personal implicado. Otras intervenciones piden que los sistemas de incentivos por desempeño se determinen en función de los departamentos y no a título individual y que estos no se traduzcan en incentivos perversos o meramente incrementales hasta el punto de que resulten inalcanzables.

Otras transformaciones en la gestión pública mencionadas incluyen la integración de sistemas fiables de evaluación interna y de satisfacción ciudadana con el fin de que los datos recabados a través de los mismos generen dinámicas de mejora continua. También hay una preocupación creciente por la definición de las fronteras entre el sector público y el privado tras el fenómeno de huida del Derecho Administrativo en las últimas décadas.

Seminario II. La transformación digital de los ayuntamientos.

La entrada en vigor de las leyes 39 y 40 / 2015 de procedimiento administrativo común y régimen jurídico ha supuesto un reto de adaptación del sector público local y de impulso de la Administración electrónica. En la sede virtual del seminario, las intervenciones han versado sobre las estrategias de adaptación (o la ausencia de las mismas) al nuevo entorno regulatorio, los elementos clave que necesitan las organizaciones locales para que dicha adaptación sea satisfactoria, así como las experiencias de implementación de las nuevas normas y las dudas y retos que revelan para el futuro inmediato.

Estrategias de adaptación.

Lo fundamental a la hora de elaborar una estrategia de adaptación es tener en cuenta dos factores esenciales subrayados por varios de los intervinientes: (1) que más allá de los plazos y requisitos concretos que establezcan las normas los responsables públicos deben asumir que el procedimiento administrativo debe estar plenamente adaptado a la sociedad digital sin que quepa refugiarse en formalismos para mantener los procesos tradicionales en papel y (2) que el uso de la tecnología sirve para poner en el centro al ciudadano y ofrecerle un valor añadido. A partir de estas premisas se pueden diseñar estrategias coherentes. En el debate se pusieron varios ejemplos, como el de la estrategia “Start”, propuesta por Sergio Ríos, gerente de Biable, que consiste en cuatro pasos: (1) conocer las competencias y demandas digitales de los usuarios, (2) conocer el nivel de preparación digital de la organización, (3) identificar talento dentro de la organización y (4) elaborar estrategias tecnológicas por la organización.

No obstante, las estrategias deben adaptarse a la realidad de la organización. Por ello, en municipios donde no exista una cultura de adaptación digital muy desarrollada será conveniente comenzar por las cuestiones más básicas y sencillas de implementar y que después los sistemas de aprendizaje vayan habilitando a los empleados a introducir mejoras paulatinamente. En este sentido destaca el ejemplo de la Diputación de Ciudad Real, aportado por Antonio Bastante, analista – programador de esta institución, que recomienda comenzar por digitalizar los procesos menos complejos como los decretos u órganos de gobierno hasta llegar a la contratación electrónica y la digitalización de expedientes completos.

Elementos esenciales para la adaptación a la Administración digital.

Algo en lo que coincidieron los intervinientes en el debate virtual fue en la disparidad de situaciones (casi tantas como administraciones) respecto a la adaptación a las nuevas normas. No obstante, surgieron diversos puntos de acuerdo sobre elementos que se consideran esenciales para que dicha adaptación pueda producirse. El primero de ellos, de tipo cultural, es el de tener una cultura administrativa abierta al cambio y a la concepción de la tecnología como medio para satisfacer mejor las demandas ciudadanas. Y en un sistema político y administrativo que exige cada vez más una visión a largo plazo es fundamental que la transformación digital se incluya como parte integrante de los planes estratégicos que elaboran los municipios de modo que quede claro que la tecnología no es un fin en sí mismo ni opera de forma aislada al resto de objetivos y estructuras, sino que es un medio para generar valor público.

Junto a estas cuestiones transversales se apuntaron también otros elementos como el de la transformación del backoffice para que la organización cuente con estructuras, personal y procedimientos con capacidad de gestionar expedientes plenamente digitales. Esta necesidad está ligada inexorablemente a disponer de una arquitectura TIC que permita la integración de procesos y personas que vaya más allá de la mera gestión documental y de expedientes y sea una pieza transversal de la gestión municipal. Una idea que tuvo particular aceptación por parte de la comunidad fue la creación de una Oficina de Asistencia en Materia de Registros, propuesta por la responsable de la Unidad de Gestión del Conocimiento y Calidad del Ayuntamiento de Sant Feliu de Llobregat, Ascen Moro. Esta oficina debería ofrecer una asistencia integral en cuestiones como la autenticación de documentos o la asistencia en términos de usabilidad (por ejemplo, en la definición de niveles de seguridad para determinar requisitos de autenticación en procedimientos electrónicos o en la determinación de documentación a aportar).

Experiencias y retos para el futuro.

Según las primeras experiencias de implementación parece haber, como apunta la secretaria de gobierno local del Ayuntamiento de Vigo, Concepción Campos,una brecha entre las administraciones públicas, especialmente los ayuntamientos, que han debido realizar un proceso de adaptación con plazos muy tasados, y los destinatarios de la gestión pública, los ciudadanos, los cuales desconocen la existencia del nuevo marco regulatorio y los derechos que de él se derivan. Por lo tanto uno de los principales retos para el futuro será el de fomentar la cultura de los procesos administrativos digitales entre la sociedad. En cuanto a la aplicación de las nuevas normas, esta ha sido desigual debido a la disparidad de estrategias y de cualificación del personal encargado de asegurar una gestión plenamente digital. En particular se han detectado problemas en la interoperabilidad (la capacidad de conectar sistemas de diferentes administraciones), donde la existencia de las plataformas comunes proporcionadas por la Administración General del Estado ha sido de ayuda, aunque en muchos casos los consistorios han tenido que elaborar canales de comunicación ad hoc con las mismas. Cuestiones como la compulsa electrónica de los documentos también ha sido un reto técnico para los responsables administrativos.

Por último, las primeras experiencias de implementación permiten entrever algunos retos que deberán abordarse en el futuro para avanzar a un modelo de gestión pública íntegramente electrónica. Entre ellos destacan los siguientes:

● La integración de sistemas de trabajo en la nube.
● La distribución de tareas a buzones de trabajo personalizados de los empleados públicos.
● La aceptación de los documentos electrónicos por la unidad de destino.
● La creación de puestos de trabajo específicos (por ejemplo, arquitectos o ingenieros web) en las administraciones públicas.
● Los conflictos legales que pueden plantearse de la extinción de los procedimientos en papel que perviven por costumbre (por ejemplo, en el caso de que un interesado cuestiona la validez de un documento presentado en papel).

Seminario III. ¿Calidad, excelencia e innovación, motores del cambio? ¿Puede ser la innovación ese instrumento disruptivo que genere transformación?

El objetivo de este seminario consistía en repensar conceptos ya clásicos en el debate de la mejora administrativa, como la calidad y la excelencia, de modo que puedan desplegar sus efectos en un contexto distinto del que se formularon hace unas décadas y a la vez ponerlos en relación a una tendencia reciente, que es la innovación pública. La parte virtual de este debate, que generó un notable interés entre la comunidad, se centró en tres grandes aspectos: la definición y naturaleza de los tres conceptos y su capacidad real para generar cambios, las condiciones necesarias que se deben dar en las organizaciones para que se pueda obrar la transformación y las experiencias particulares y retos que se plantean a las organizaciones que quieren guiarse por estos valores.

La calidad, la excelencia y la innovación en el escenario actual.

Para abordar la capacidad transformadora que tienen estos tres conceptos en el contexto actual conviene acordar una definición actualizada de los mismos. De acuerdo a Ana Báez, jefa de proyectos de la Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación Provincial de Huelva, el binomio clásico de calidad y excelencia debería entenderse como una llamada a hacer una Administración “eficiente, transparente, que se legitime por los resultados, con orientación a los usuarios y a la mejora continua y en la que la ciudadanía participa y se corresponsabiliza”. Estos conceptos, por tanto, tendrían carácter prescriptivo: informan de lo que se ha de hacer. Por su parte, la innovación debería tener sobre todo naturaleza predictiva: consistiría en conocer los principales problemas del modelo y conseguir introducir mejoras para evitar que se produzcan y mejorar la organización y sus servicios.

Hay un consenso general sobre que los tres conceptos, en un contexto de restricciones presupuestarias y de complejidad social y demográfica, serán esenciales para lograr que el sector público sea sostenible y con él lo sea el Estado de Bienestar consagrado en la Constitución. El reto más importante será, por tanto, sistematizar su aplicación. Para ello muchas administraciones públicas apuestan, en palabras de María José Hidalgo, técnica de calidad de la Diputación Provincial de Alicante, por Sistemas de Gestión de la Calidad, más recientemente evolucionados a Sistemas Integrales de Gestión, como apunta el jefe de Calidad y Modernización del Ayuntamiento de Málaga, Manuel Serrano, que aúnen los recursos de la organización con los compromisos de las cartas de servicios, el cumplimiento de las normas, los compromisos con los grupos de interés y la comunicación interna y externa.

Condiciones para la transformación a través de la calidad, la excelencia y la innovación.

La calidad, la excelencia y la innovación han dado lugar a numerosos conceptos y prácticas transformadores: participación, eficacia, eficiencia, gobierno abierto…etc. Sin embargo, como apunta Bernabé Palacín, además de adoptar estas prácticas es necesario ordenarlas y sistematizarlas de modo que puedan dar lugar a transformaciones reales y no entorpecerse entre sí. Es por ello que estos conceptos deben integrarse en estrategias (en el caso municipal esto se concreta en muchos casos en los modelos de ciudad que elaboran los consistorios) y en instrumentos de planificación. Esta planificación a partir de la calidad, la excelencia y la innovación debe realizarse involucrando a todos los miembros de la organización y diseñando y simplificando los procesos. Prácticas como la planificación estratégica se revelan particularmente útiles para integrar los valores en la vida diaria de las administraciones públicas. Y para que la planificación sea realmente útil y no un mero enunciado se deben establecer mecanismos de evaluación y seguimiento para saber si la organización alcanza las cotas de calidad y excelencia previamente fijadas.

Igualmente importante es prestar atención al contexto humano y normativo. Respecto a lo primero, es vital desarrollar el liderazgo público, que en opinión del jefe de la Unidad de Asistencia a la Planificación y Evaluación del Ayuntamiento de Sant Boi de Llobregat, Llorenç Fernández, consiste en dotarse de estructuras directivas que velen por “la formación continua, la motivación, la promoción profesional, la satisfacción y la apuesta por la creatividad y la innovación”. Los líderes públicos deben, además, para conseguir innovar y aumentar la calidad y la excelencia, escuchar a empleados y ciudadanos y lograr integrar sus ideas y demandas en las prácticas diarias de la organización. El marco normativo, por otro lado, aporta cierto valor añadido, pero los innovadores públicos, más que centrarse en el cumplimiento de la norma, el cual se da por sentado, deben buscar espacios habilitados por ese marco normativo para elaborar prácticas y esquemas nuevos capaces de generar mejoras reales.

Experiencias y retos para el futuro.

Existe un acuerdo acerca de la necesidad de llevar a cabo una cuidadosa planificación si de verdad se desea alinear la organización con los objetivos de calidad y excelencia y tener un entorno propicio a la innovación. No obstante, en muchos casos, aunque se realiza una planificación estratégica a largo plazo, esta no está alineada con las políticas públicas que emanan de la institución, por lo que se acaban produciendo disfuncionalidades graves. Para evitar estas disfuncionalidades, municipios como Sant Boi de Llobregat han optado por incluir en su Plan de Ciudad objetivos generales para que año a año se pueda, de forma muy flexible, programar actuaciones de cada área respecto a los mismos, lo cual permite tener por un lado un modelo ideal con objetivos a largo plazo y acompasar de forma flexible a los mismos la acción política y administrativa diaria.

Como ejemplos particularmente exitosos de gestión a partir de calidad, la excelencia y la innovación se citan las cartas de compromiso para alinear la acción de la organización a unos requisitos predefinidos de calidad adecuados a las expectativas de los usuarios. En términos de planificación estratégica para la calidad y la excelencia destaca el Plan Estratégico del organismos Recaudación y Gestión de Tributos de Salamanca (REGTSA), premiado en diversas ocasiones por su alta puntuación en el modelo EFQM. Existen además mecanismos que permiten evaluar la calidad de los servicios municipales (y, por lo tanto, ayudan a planificar de acuerdo a este principio) como la norma UNE 66182. Un ejemplo positivo en torno a la transformación interna de las organizaciones para enfocarlas a la innovación superando resistencias es la Oficina de Gestión del Cambio de la Diputación Provincial de Huelva. Como explica Sara Hernández, responsable de dicha oficina, su labor se basa en el trabajo transversal de miembros de toda la organización (que siguen manteniendo sus puestos y tareas ordinarias en sus respectivas unidades) en proyectos innovadores que tienen un sponsor político interno para agilizar su puesta en marcha.

Seminario IV. ¿La Ley 39/2015 transforma los modelos de atención al ciudadano? ¿Es una oportunidad para que la atención se sitúe como estrategia corporativa?

El asunto central de debate de este seminario fue la transformación de los modelos de atención ciudadana en el sector público, particularmente en la Administración local. La Ley 39/2015, llamada a lograr la digitalización de las funciones administrativas, pretende tener un impacto también en la atención ciudadana. Para lograr que dicho impacto sea positivo los participantes han aportado su visión de cuáles son las expectativas ciudadanas en torno a la atención que les debe prestar la Administración, cómo debe ser el modelo ideal de atención ciudadana en un entorno cada vez más digital pero donde lo presencial seguirá siendo muy relevante y cuáles han sido las experiencias más exitosas a nivel local.

Las expectativas de los ciudadanos.

En primer lugar, para desarrollar un nuevo modelo de atención ciudadana en un entorno de transformación digital hay que ponerse no solo del lado de la oferta (es decir, en la capacitación digital de la organización), sino también de la demanda (la presencia y habilidades digitales de los ciudadanos). Como plantearon varios de los intervinientes, la preparación digital de los ciudadanos es cada vez mayor y la demanda de información on-line ha aumentado de forma exponencial. Además, hay numerosos casos en los que el acceso a páginas de información municipal se realiza, en más de un 50 % de los casos a través de dispositivos móviles en lugar de a través de los navegadores web de los ordenadores, lo que implica una necesidad continua de adaptación de recursos digitales y formación de los propios empleados para poder hacer frente a estos retos.

La transformación digital de la atención ciudadana puede permitir no solo satisfacer las necesidades expresas de los usuarios, como por ejemplo la realización de los trámites administrativos por medios electrónicos, sino también anticiparse a las necesidades que estos pueden tener para completar los mismos, como evitar la aportación de documentos que en la mayoría de casos ya están en poder del sector público.

Hacia un nuevo modelo de participación ciudadana.

Se detecta un consenso general en que la Ley 39/2015 puede, como apunta Íñigo Marcos, responsable de Información y Atención Ciudadana del Ayuntamiento de Irún, ser una palanca de cambio para mejorar la atención ciudadana usando medios digitales, aunque será necesaria una acción decidida de los poderes públicos para que se convierta en realidad. Además, hay que tener en cuenta que existe una pluralidad de modelos de atención ciudadana que se pueden dividir (1) según la naturaleza de servicio público y (2) según las necesidades particulares de sus usuarios. Esto hace que la digitalización de la atención ciudadana, siendo deseable y necesaria, no pueda ser impuesta sin más, sino implementada en función de las características de los servicios y de la preparación digital y las necesidades concretas de sus usuarios, por lo que deben persistir en muchos casos los modelos presenciales.

Algunas de las claves para el cambio de modelo son la realización de prácticas de benchmarking respecto a otras organizaciones públicas y privadas. En concreto, el jefe de sección de la Unidad de Transparencia y Gobierno Abierto de la Diputación Provincial de Valencia, Fermín Cerezo, menciona el caso de las famosas AppleStores, que enseñan que la atención al público puede ocuparse no solo de satisfacer la necesidad de realizar un trámite, sino también de capacitar a los usuarios para usar el servicio de acuerdo a sus necesidades concretas. Por otro lado, la existencia de redes sociales digitales permite planificar la “preatención”: la generación de una reputación positiva de la organización sobre la capacidad de resolver problemas y de exponer preguntas y respuestas frecuentes en canales digitales de modo que aumente la confianza de los potenciales usuarios de un servicio en la unidad encargada del mismo. Además, como apuntan Amaia Mujika, del Servicio de Información del Ayuntamiento de Vitoria-Gasteiz y Fermín Cerezo, situar al ciudadano en el centro de la atención administrativa, con apoyo de la tecnología, puede llevar a modelos que logren una atención integral basada no en trámites administrativos aislados, sino en experiencias vitales (por ejemplo, unificando todos los trámites administrativos necesarios a partir de un nacimiento, de una solicitud de reconocimiento de familia numerosa…etc.).

Experiencias.

Las experiencias de digitalización en materia de atención ciudadana son en muchos casos embrionarias, si bien ha habido casos notables de éxito. Entre ellos se menciona la Seguridad Social digital, que permite resolver dudas y realizar trámites online, en un proceso que ha recibido diversos premios y que ha transformado el modo de relacionarse de varios ciudadanos con esta institución. Para facilitar una visión general de la atención ciudadana a través de la Ley 39/2015, Fermín Cerezo expuso un mapa mental sobre el concepto de Oficina de Asistencia en Materia de Registros:

En el ámbito municipal, los participantes aportaron otros ejemplos como el uso de la tarjeta ciudadana como la “Irun Txartela” o el rediseño de los servicios de atención ciudadana mediante la contratación de nuevos perfiles profesionales adecuados al entorno digital como diseñadores, creativos y especialistas de márketing siguiendo el ejemplo de la Diputación Provincial de Huelva, que también ha puesto en marcha talleres de desarrollo de la atención ciudadana para favorecer la innovación en este campo.

Seminario V. Un nuevo marco de relaciones Administración – ciudadanía se impone. ¿Es una oportunidad o una amenaza más allá de la búsqueda de imagen?

El objetivo de este seminario era examinar a fondo el peso de nuevos conceptos como la ética, la transparencia, el gobierno abierto y la participación ciudadana que tienen un peso cada vez mayor en el debate administrativo y ciudadano. Si bien han surgido multitud de iniciativas en relación a los mismos, se plantea su potencial de transformación real. Para responder a esta pregunta, los intervinientes se centraron en primer lugar en los conceptos de ética pública y transparencia, en la participación ciudadana y también en las distintas experiencias de las administraciones públicas a la hora de implementarlos.

Ética pública, transparencia y gobierno abierto.

Una de las mayores preocupaciones de los miembros del foro de este seminario es que, pese al peso que ha tenido la transparencia en el debate público, las iniciativas administrativas en este sentido no han tenido el éxito esperado. Por ejemplo, el uso de los portales de transparencia que han proliferado a raíz de la norma estatal en la materia, ha sido más bien discreto y decreciente en el tiempo, lo que pone en cuestión los medios económicos y humanos destinados a este objetivo.

Una de las claves apuntadas para revertir esta situación, como defiende Carmen Mayoral, de la Comisión de Modernización, Participación Ciudadana y Calidad de la Federación Española de Municipios y Provincias, es enfocar las políticas de transparencia asumiendo un punto de vista ciudadano, sabiendo qué es lo que más les interesa para ofrecer el mejor servicio. Así, a la hora de abrir los datos en poder de la Administración se debe comenzar por aquellos que generan más atención a los posibles usuarios de los portales. Además, es conveniente unir transparencia y rendición de cuentas para que los portales y las herramientas de gobierno abierto se conviertan en un elemento clave para poder evaluar la acción de gobierno y la eficacia de la Administración.

La participación ciudadana.

El debate y las preocupaciones sobre la participación ciudadana son similares a los expuestos en el caso anterior. Las experiencias de participación ciudadana cuentan en la mayoría de los casos con pocos participantes y un interés menguante de los mismos pese a las posibilidades que ofrece la tecnología y la preocupación ciudadana por la legitimidad y legitimación de las políticas públicas.

Para resolver este problema los intervinientes están de acuerdo en centrar las prácticas de participación ciudadana en los asuntos que generan un mayor interés de los posibles participantes para generar el mayor capital social posible, además de unir transparencia, rendición de cuentas y participación ciudadana, como subraya Alberto Ortiz de Zárate, director de alorza.net, creando un ciclo virtuoso donde la información disponible permita elaborar propuestas con mayor fundamento, lo cual facilitará realizar una evaluación conjunta entre ciudadanía y Administración. El uso de la tecnología y la innovación con mecánicas de gobierno abierto puede servir también para ampliar el número de participantes en la toma de decisiones usando mecanismos de escucha inteligente, como propone Javier Arteaga, subdirector general de Participación Ciudadana del Ayuntamiento de Alcobendas, para detectar los grupos de interés de referencia para la toma de una decisión e involucrándoles en la misma.

Experiencias y retos.

Muchos procesos participativos, la mayoría de los cuales se realizan en el ámbito municipal por ser el más cercano a los ciudadanos, se encuentran todavía en fase de ejecución y de evaluación, aunque los intervinientes han aportado ejemplos de éxito como los relativos a la rendición de cuentas conjuntas entre Administración y ciudadanía, algo que se realiza en Sant Boi de Llobregat. También se aportaron ejemplos particularmente innovadores y reconocidos a nivel internacional como el de las “superislas” de Barcelona, que se basa en la división de la ciudad en pequeños bloques y en la realización de actividades participativas con sus habitantes para mejorar el espacio público más próximo a los ciudadanos.

En cuanto a los retos que se deben afrontar en materia de transparencia y participación ciudadana en el futuro inmediato se menciona la necesidad de ordenar, contextualizar y explicar adecuadamente la información que se ofrece al público de modo que no se produzca una saturación de la misma que acabe disuadiendo a los usuarios potenciales de acceder a la información pública por la imposibilidad de distinguir la verdaderamente relevante y de comprender su significado, transformar la participación ciudadana no en una política pública aislada del resto, sino en un método de elaboración, ejecución y evaluación de todas las decisiones municipales y que la Administración no se limite a acompañar a la ciudadanía, sino, como explica Sergio Jiménez, analista de Publilítica, que también use sus recursos y medios técnicos para innovar en la participación ciudadana. Los participantes también mostraron su acuerdo en que no es necesario un marco normativo específico para mejorar la participación ciudadana, sino que en este estadio serían más útiles repositorios de buenas prácticas que ayuden a los responsables de la materia a diseñar mejor sus propios procesos.

Seminario VI. El Archivo Electrónico: ¿único?. Claves, retos y realidades.

El objetivo de este seminario era explorar las claves del archivo electrónico desde un punto de vista técnico y regulatorio a partir de la aprobación de la Ley 39/2015. La principal controversia alrededor de este asunto, como apuntó Mónica Martínez, fundadora del blog Ducófilos, es conocer si se trata de un archivo electrónico único (es decir, si se refiere a que los archivos deben ser ya electrónicos únicamente) o a archivo único electrónico (que solo existe un archivo electrónico). Desde el punto de vista legal esto plantea cierta complejidad, ya que la propia norma habla de un Archivo por ministerio, pero por otro lado la gestión electrónica con una única puerta de entrada de los documentos hará difícil diferenciar qué documentos pertenecen a un ministerio u otro. De hecho, como menciona Alfonso Díaz, archivero del Gobierno de Asturias, en comunidades como la suya ya funciona de hecho un archivo único electrónico al haber desaparecido los archivos centrales de las consejerías.

En este sentido, la jefa de Archivo y Gestión Documental de la Diputación Provincial de Barcelona, Fina Solà menciona que el concepto de archivo único implica que toda la documentación e información deben estar organizados bajo los mismos criterios durante la tramitación y una vez finalizada la misma. Esto plantea, según otros intervinientes una redefinición del concepto de archivo tradicional, donde se considera documento de archivo solo al que ha cumplido su función administrativa. Una redefinición que requerirá no solo cambios técnicos, sino también en la definición y las tareas de trabajo de los archiveros.

Discusión (0)

No hay comentarios para este documento aún.

La generación de comentarios ha sido deactivada en este documento.

Licencia Creative Commons Red Social NovaGob, (cc) 2019.

Inicia Sesión con tu Usuario y Contraseña

o    

¿Olvidó sus datos?

Create Account